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Barbara – wie mache ich meine Managerinnen effektiver?

09. Oktober 2013

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Barbara plant ein weiteres Unternehmen zu gründen. Siehe http://www.light-the-fire.com/von-der-wissenschaftsverlegerin-zur-unternehmerin-mit-neuer-zielgruppe/. Im Nachdenken über das geplante neue Unternehmen, stellte Barbara jedoch fest, dass es  nicht so einfach war, wie sie sich das gedacht hatte. Sie hatte zwar in den letzten Jahren daran gearbeitet, ihr aktuelles Unternehmen – budrich academic – so umzubauen, dass sie nicht mehr ihre eigene beste Angestellte war: ein erster Schritt in die richtige Richtung.

Doch nach wie vor steckte sie in wichtigen Teilen des Tagesgeschäfts und die von ihr auserkorenen Managerinnen füllten ihre Rollen noch nicht vollends aus. Zwar hatten sie bereits mehr Verantwortung übernommen, teils auch Personalverantwortung – doch nach wie vor sprach Barbara mit allen zehn MitarbeiterInnen, nicht, wie eigentlich geplant, hauptsächlich mit den drei Führungskräften.

Gefahr erkannt – und schon geht die Arbeit los. Anstatt sich also mit voller Kraft der Entwicklung von Vision und Strategie des neuen Unternehmens zuzuwenden, besprach sie sich zunächst mit mir. Sie brauchte Tipps, wie sie den weiteren Umbau von budrich academic angehen konnte.

Um ihre Managerinnen überhaupt in die Lage zu versetzen, entsprechende Aufgaben wahrnehmen zu können, müssten auch sie vom Tagesgeschäft entlastet werden. Was in einem Unternehmen mit nur zehn MitarbeiterInnen eine Herausforderung ist: Schließlich kann man schöne Arbeitspakete schnüren, wenn aber dann niemand da ist, dem man die Arbeit übergeben kann, bleibt die Entlastung vom Tagesgeschäft praktisch undurchführbar. Das bedeutet also, dass die drei Führungskräfte weiterhin auch Fachaufgaben werden erledigen müssen – aber sie werden auch dafür sorgen müssen, dass die übrigen MitarbeiterInnen ihre Arbeiten effizienter erledigen können.

Das erfordert Zeitmanagement. Und wie ich immer wieder in meinen Seminaren betone: Zeitmanagement ist Zugangsmanagement. Es ist also extrem wichtig, dass die Managerinnen Zeiten bekommen, in denen nicht jeder zu ihnen gerannt kommt, um Probleme zu lösen und Dinge zu besprechen – auch Barbara nicht.

Zugangsmanagement gibt es bereits im Unternehmen – viele MitarbeiterInnen nutzen die Gelegenheit Home Office-Tage zu nehmen, um bestimmte Aufgaben zu erledigen, und es gibt eine „Uhr“, für störungsfreie Zeiten: Auf Papier gemalt und laminiert mit beweglichen Zeigern. Dort stellt man ein, ab wie viel Uhr man wieder für die Welt „da draußen“ zu sprechen ist – und stellt sein Telefon um. Diese störungsfreien Zeiten können die Managerinnen nutzen – aber nicht, um in Ruhe ihre Fachaufgaben zu erledigen, sondern vornehmlich dazu, sich um Managementaufgaben zu kümmern.

Woran merkt Barbara, dass die Managerinnen ihre Aufgaben erfüllen? Gibt es spezifische Kennzahlen dafür? Sie stöhnt: Nach langem intensiven Nachdenken über die Arbeitsabläufe im Betrieb hat sie mit ihrem Team Kennzahlen erarbeitet – aber für die einzelnen Abteilungen, nicht für unterschiedliche Ebenen der Abteilungen …

Was genau sind die Aufgaben der Managerinnen in Deinem Betrieb, versuche ich Barbara wieder auf die Fährte zu bringen.

Also, zunächst wäre da die Aufgabe, Strukturen einzuführen bzw. zu optimieren und deren Einhaltung zu überwachen. Die Managerinnen sollten also die Standard Operating Procedures regelmäßig überarbeiten – immer mit Blick darauf, die Arbeit für den Bereich der Fachaufgaben effizienter zu gestalten. Ein effizienteres Arbeiten der MitarbeiterInnen wäre also ein Indikator für gute Arbeit im Managementbereich.

Auch das taktische Umsetzen strategischer Entscheidungen und das Herunterbrechen der langfristigen Ziele auf kürzere Fristen – bis zu ca. 12 oder 24 Monaten –, sind typische Managementaufgaben.

Ich höre Barbara am Telefon nicken und meine das feine Sirren der Zahnrädchen zu hören, die im Gehirn bereits die Arbeit aufgenommen haben. Aber vielleicht bilde ich mir beides nur ein. „Noch Fragen?“, biete ich an. Sie bejaht. Noch zwei Sachen.

Erstens ist sie sich nicht sicher, ob die von ihr Auserkorenen die Rollen wirklich übernehmen wollen. Zwar hatten sie vor einiger Zeit darüber gesprochen und einige Aufgaben übergeben – aber nicht in allen Bereichen funktioniert es zufriedenstellend. Barbara spürt beispielsweise Zurückhaltung, wenn es um Weisungen gegenüber den anderen geht.

„Das sind Glaubenssätze bei deinen Mitarbeiterinnen“, erkläre ich, „da ist die Frage, wie ihr die aus dem Weg bekommt. Eine Möglichkeit wäre, den Mitarbeiterinnen einen Coach an die Seite zu geben, der nicht Barbara Budrich heißt, um sie an die Aufgaben heranzuführen. Du kannst sie auch auf Fortbildungen schicken. Ich hatte gerade Boris Grundl bei unserem Führungskräfte-Spezial.“

Ok, sagt sie. Zweitens: Brauchen wir dann mehr Leute? „Was glaubst Du?“, fordere ich sie heraus. Zu rhetorisch gefragt, so blöd ist sie nicht und gibt die richtige Antwort: Nein, sie zögere auch schon lange damit, neue Leute einzustellen – Arbeit sei genug da, aber neue MitarbeiterInnen müssen ja auch bezahlt werden. Also was? Ich schlage ihr folgendes Vorgehen vor:

„Tu Dich mit Deiner Unternehmerfreundin zusammen: Ihr trefft Euch ja ohnehin regelmäßig. Und dann macht ihr ein Rollenspiel: Sie spielt die freundliche Bänkerin, die Dir nur dann einen Kredit geben wird, den Du händeringend brauchst, wenn Du von heute auf morgen 80% Eurer Tätigkeiten sein lasst. Und sie soll hart bleiben: 80%, drunter ist nicht! Das heißt nicht, dass Du das wirklich tun sollst, aber die wirklich wichtigen 20% werden Euch danach klarer sein und leichter fallen – und dann kannst Du Deinen Managerinnen sagen, worauf sie fokussieren sollen!“

Sie bedankte sich und wir legten auf. Ich bin gespannt, was kommt…

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